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自從《紐約時報》專欄作家瑪希....

行銷預算如果把錢用對地方,顧客才有動力回購你的產品或服務

發表時間:2023-06-07 點閱:1256
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啟動一個新網路,通常要在網路的困難面提供補貼,隨著時間過去才有機會回收。這好比像是先給內容創作者、影響力人物一筆頭期款,讓他們參與平台。

在線上影音串流的戰場上,網飛、亞馬遜、Hulu動輒砸上數十億美元彼此較勁,以為其用戶爭奪獨家內容。當這些平台打造訂閱者基礎時,他們會需要爭取個別垂直分眾市場的閱聽小眾,像是青少年恐怖片、國際紀錄片等,這樣平台才能更有效率地支撐內容的前期資金。隨著網路變大,這將會發展成一個巨大的優勢。
 
Uber把這個策略用到了極致,但在2017年初,幾乎達到極限。Uber 宣布2017 年是個「補貼要有效率」年。前一年相當艱困而漫長,公司在中國市場拿到一面「銀牌」,和滴滴打車合併,每個星期要燒掉5,000萬美元,用來拉進駕駛和乘客,進攻這個市場。那一年,在中國的努力讓我們燒掉超過10億美元。公司的心態也從「不計代價的成長」,調整為「找出獲利之路」。
 
Uber花最多錢的項目之一就是駕駛補貼,佔了每年 10 億美元補貼的絕大部分,尤其是給駕駛每小時的補貼(每小時補貼30美元、可補貼4個星期),以確保乘客不會沒車可叫。
 
這些補貼措施一直在實施,包括在市場首次推出時補貼駕駛;刺激淡季,尤其是假期過後的1月,這樣駕駛就不會都集中在繁忙的假期註冊,然後下個月全部流失;做為一種競爭工具,提高駕駛的黏著度,每當有新競爭者進入這個市場,Uber就提高補貼,或者推出結構化激勵方案DxGy。這樣的補貼數學計算從經營層次來看,是長這樣的:

•  提供駕駛每小時 25 美元的保證金
•  小型網路每小時可能派發一趟行程
•  假設駕駛平均每趟賺取 10 美元
•  這意味駕駛平均每小時可以賺 10 美元,為了達到補貼保證,公司必須額外補貼每小時 15 美元
•  也就是說,每一趟載客公司就要燒掉 15 美元!
 
另一方面,一旦網路健全後,供給和需求的密度都提升,Uber 可以為駕駛提供更多的載客:

•  同樣的補貼保證:每小時 25 美元
•  但是,更大的網路可為駕駛派發每小時兩趟載客
•  這代表了駕駛平均每小時可以賺取 20 美元
•  這意味達到補貼保證,公司額外補貼每小時 5 美元
•  也就是說,每一趟公司只要補貼 2.5 美元
 
這是經濟力的一個很清楚的例子。較大的網路比小型網路的效率要高得多,公司要付出的補貼也大幅降低,因為網路可以提供更多的需求。這也說明了,更大的網路可以提供更大的激勵,使公司更有效地召募到網路困難面的駕駛。這些駕駛會為乘客提供更好、更便宜的服務。消費者對價格是很敏感的,較低的價格可以帶來更多的參與,讓每小時的搭載數上升,以支撐住每小時的收入。這時,暫時性的每小時補貼可以安撫駕駛,等到市場調整回原來的腳步。一個較小的網路,可能會對這樣的補貼感到壓力,因為每趟付出的成本相對較高。
 
這是在共乘業很重要的補貼機制,但如果你經營的是影音串流平台,也要為網路的困難面,也就是內容創作者,給予恰當的補貼。或者,給予App開發者補貼,以為新的應用程式界面平台打造最新產品。當網路隨時間擴大,可以有效補貼生態系統的能力也會提升。許多網路都具備這樣的補貼機制,以驅動現金流量。畢竟,補貼其實就是公司給顧客折價、促銷的同義詞,好讓顧客有動力回購產品或服務。

►►本文摘自:《網路效應》第21章